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皮肤用药生产企业进军化妆品领域折戟市场

发稿日期:2007-08-06 09:36:36 来源:慧聪网

      市场是检验产品的唯一标准。在时髦的“化妆品之路”上,除云南白药的牙膏产品在市场上有所建树外,其他药企似乎均所获无多。同几乎所有涉足化妆品领域的制药企业一样,SH药业也是乘兴而来,铩羽而归。

  化妆品市场,对于拥有13亿人口的中国来说,其市场容量自然极其庞大,且每年均在以两位数的速度增长,因而吸引了来自各行各业的资本加入其中。 
 
  在此情形之下,制药工业也蠢蠢欲动,准备分一杯羹。一时间,北京同仁堂、三九医药、南京金陵药业、云南白药、云南滇虹药业都纷至沓来,还有就是本文的主角广东SH药业有限公司于2003年也开始涉足化妆品行业。除云南白药的牙膏产品在市场上有所建树外,其他药企似乎均所获无多。

  SH药业是一个专门生产皮肤用药的制药企业,其主打产品在南方地区可谓大名鼎鼎,每年的销售额达数亿元,而且整个企业有充足的现金流。应该说这样一个皮肤用药生产企业进军化妆品领域,可以说是“根正苗红”。加之有充足的现金流作后盾,市场运作更会如鱼得水。从2003年开始,该药企推出SH祛屑洗剂、G韵系列化妆产品,2004年又相继推出了JOE系列,产品涵盖祛屑、祛斑、除痘、护肤等多个品类。对此,当时有媒体曾用“化妆品行业将面临恐龙挑战”来形容。然而,市场是检验产品的唯一标准。在这条时髦的“化妆品之路”上,同几乎所有涉足化妆品领域的制药企业一样,SH药业也是乘兴而来,铩羽而归。勉强坚持到2006年,不得不做出“壮士断臂”的悲壮之举,关闭了负责化妆品销售的营销FromEMKT.com.cn公司。

  这样的结局是令人遗憾的。但结局的本身并不重要,重要的是我们能否从其跨行业的经营中领悟出失败的缘由和教训。

  战略缺失

  SH药业上马化妆品项目据说还有着一番偶然性,是在一位后来成为总承包商的游说下仓促作出的决定,并美其名曰“新特化妆品”。但在这场跨行业的经营过程中,几乎没有任何战略规划。要说有的话,也只有“我们今年要完成×千万的销售,3年之内要达到×个亿、5年之内要达到××个亿”之类的豪言壮语,却很少有过思考:应当投入多少资源来达成这一目标?应当分哪几个阶段来达成这一目标?应当发展怎样的产品组合来达成这一目标?应当组建怎样的组织架构和团队来达成这一目标?正因为缺乏远虑,就必然带来近忧。

  企业要进行跨行业经营,首先应进行市场调查,其次要进行样板测试,然后再进行样版复制、经验推广。但是,这些程序均被SH药业省略了。项目刚一上马,就开始在全国范围内进行招商,并且在商超、OTC市场、美容院等多条战线上同时出击,以致供应链吃紧,后续投资乏力,市场被做成了“夹生饭”。

  从当时的市场态势来看,SH药业应该选择“特色领先战略”和“局部优势战略”,重点突出“新特化妆品”的“新”与“特”。因为化妆品的市场虽然庞大,但竞争压力更大,应该将资源集中于SH祛屑洗剂和G韵祛斑霜的市场推广和品牌塑造上,并力争在局部地区形成比较优势,而不是在全国范围内进行广泛招商,更不应进一步延长产品线发展JOE系列。因为尽管企业有足够的现金流,但也不具备四面出击的实力。如想在市场上参与广泛的竞争并取得胜利,非宝洁、联合利华这些化妆品巨头所不能为。

  商业模式模糊

  所谓商业模式,通俗地讲就是赚钱模式,向谁提供产品和服务,向谁收钱。SH药业的产品组合不当

  SH药业当时的产品品类繁多,有专业祛屑的祛屑洗剂,有祛斑霜,有用于美容护理的护肤产品,还有专门针对美容院销售的美容产品。这些产品不但品类多,且在渠道上互不兼容。

  SH祛屑洗剂:主攻方向是专业祛屑,零售价达到30元/瓶,不适合在商场、超市销售,只适合在药店或专业的护发、养发中心销售,也就是说应该“当药来卖”;

  G韵祛斑霜:这是个特效化妆品,应该设立专柜并成立相应的护理中心,由经过培训的专业销售人员来销售;

  JOE系列:这是日常美容护理品类,适合于在卖场、超市、化妆品专卖店销售;

  美容院线产品:专门为美容院设计的系列产品。

  这些产品品类本来需要有不同的销售渠道和策略,现在却归于同一个品牌旗下,使得渠道无法共享,有限的市场资源不得不分散投入而无法整合,四面出击然后陷入了“四面楚歌”的境地。

  市场策略失误

  营销近视所谓市场营销近视就是指企业只看到自身的竞争优势,而未能客观地正视本身的劣势,无法向市场推出适销对路的产品的营销行为。SH药业只看到了自身的技术优势:GMP生产车间、三十多年的皮肤用药生产和研发经验。当初有部分高层因此而盲目乐观,曾经有人放言:SH药业在GMP生产车间生产的G祛斑霜绝对能将活肤祛斑霜(当时广东市场祛斑产品中的第一品牌)击倒。但是,市场竞争的要素很多,产品品质只是其中之一,好的产品与良好的市场业绩并不能划上等号。特别是化妆品行业准入门槛低,只要有普通的技术和生产条件,就可以取得准入资格,取得了准入资格就等于站在了同一起跑线上,这时所比拼的就是策略与实力了。一流的产品没有一流的推广策略是难以取得市场优势的。相反,哪怕是一个三流的产品,如果能有一流的市场策略和运作实力,也有可能被做得风生水起。

  广告失策首先是广告缺乏核心词。一则广告要想在信息的海洋中脱颖而出,必须要有一句朗朗上口或别具一格的核心广告词,这样才有利于传播。反观SH药业JOE产品的广告,“镁光灯下、妙龄女郎在炫耀着自身的皮肤”,平淡无奇的广告画面,不痛不痒的广告词,缺乏一针见血的诉求效果。其次是广告力度不够。广告的投入不仅要持久,而且要集中。不但要在地域上集中,还要在时段上集中,更应在产品上集中。反观SH药业的化妆品广告投放则有如蜻蜓点水:在地域上,遍布华南、华东、山东等地;在产品分配上,祛屑洗剂、祛斑霜、JOE系列等众多产品都沾过光;在时间跨度上,前后横跨近一年的时间。但广告费的支出总额也不过三五百万元。杯水车薪,难以有效突破。第三是广告投入监管缺位,区域经理吃回扣现象严重。

  渠道混乱因为缺乏战略规划,所以当初并没有设定对经销商的遴选标准,再加上一些业务人员急功近利的行为,只想通过招商“圈钱”后拿提成走人,致使渠道成员鱼龙混杂、泥沙俱下,只要给钱就可以做经销商,烧砖头的、卖钢材的也成为了其经销商。

  营销近视所谓市场营销近视就是指企业只看到自身的竞争优势,而未能客观地正视本身的劣势,无法向市场推出适销对路的产品的营销行为。SH药业只看到了自身的技术优势:GMP生产车间、三十多年的皮肤用药生产和研发经验。当初有部分高层因此而盲目乐观,曾经有人放言:SH药业在GMP生产车间生产的G祛斑霜绝对能将活肤祛斑霜(当时广东市场祛斑产品中的第一品牌)击倒。但是,市场竞争的要素很多,产品品质只是其中之一,好的产品与良好的市场业绩并不能划上等号。特别是化妆品行业准入门槛低,只要有普通的技术和生产条件,就可以取得准入资格,取得了准入资格就等于站在了同一起跑线上,这时所比拼的就是策略与实力了。一流的产品没有一流的推广策略是难以取得市场优势的。相反,哪怕是一个三流的产品,如果能有一流的市场策略和运作实力,也有可能被做得风生水起。

  广告失策首先是广告缺乏核心词。一则广告要想在信息的海洋中脱颖而出,必须要有一句朗朗上口或别具一格的核心广告词,这样才有利于传播。反观SH药业JOE产品的广告,“镁光灯下、妙龄女郎在炫耀着自身的皮肤”,平淡无奇的广告画面,不痛不痒的广告词,缺乏一针见血的诉求效果。其次是广告力度不够。广告的投入不仅要持久,而且要集中。不但要在地域上集中,还要在时段上集中,更应在产品上集中。反观SH药业的化妆品广告投放则有如蜻蜓点水:在地域上,遍布华南、华东、山东等地;在产品分配上,祛屑洗剂、祛斑霜、JOE系列等众多产品都沾过光;在时间跨度上,前后横跨近一年的时间。但广告费的支出总额也不过三五百万元。杯水车薪,难以有效突破。第三是广告投入监管缺位,区域经理吃回扣现象严重。

  渠道混乱因为缺乏战略规划,所以当初并没有设定对经销商的遴选标准,再加上一些业务人员急功近利的行为,只想通过招商“圈钱”后拿提成走人,致使渠道成员鱼龙混杂、泥沙俱下,只要给钱就可以做经销商,烧砖头的、卖钢材的也成为了其经销商。

  战线太长SH药业的化妆品项目在商超、OTC市场、美容院等多条渠道四面出击,造成战线太长,其市场遍布广东、山东、辽宁、四川、云南、常州、宁波等地,市场太过分散,又无法提供足够的市场支持,“星星之火”最终都未燎原。

  团队没有战斗力在民营企业中,因为企业营运模式的不健全,企业首脑或营销操盘手的素质、能力、责任心成为了企业或项目成败的决定性因素。在SH药业的化妆品项目运营中,营销人员吃广告回扣、吃空饷、套取市场费用的现象时有发生;前期招聘的销售管理人员大都存在“捞一把就走”的心态;人员更替频繁,3年时间换了5位销售总经理(总监),每位操盘手的营销思路各不相同,每一位销售总监上任之初的工作并不是进行市场布局,而是去扑灭因为公司政策朝令夕改而触发的经销商的“怒火”。

  纵观SH药业的化妆品经营之路,一言以蔽之:一流的激情、二流的技术、三流的产品、不入流的人员与策略。但是该药业的败局并不是个案,在不少制药企业都可看到影子。正因如此,众多制药企业才会集体迷失在化妆品行业。想起曾看过的《OTC水深,RX企业慎入》的文章,笔者将其标题稍作修改,以奉劝有向化妆品领域发展意向的企业:化妆品市场水深,制药企业慎入!

  战线太长SH药业的化妆品项目在商超、OTC市场、美容院等多条渠道四面出击,造成战线太长,其市场遍布广东、山东、辽宁、四川、云南、常州、宁波等地,市场太过分散,又无法提供足够的市场支持,“星星之火”最终都未燎原。

  团队没有战斗力在民营企业中,因为企业营运模式的不健全,企业首脑或营销操盘手的素质、能力、责任心成为了企业或项目成败的决定性因素。在SH药业的化妆品项目运营中,营销人员吃广告回扣、吃空饷、套取市场费用的现象时有发生;前期招聘的销售管理人员大都存在“捞一把就走”的心态;人员更替频繁,3年时间换了5位销售总经理(总监),每位操盘手的营销思路各不相同,每一位销售总监上任之初的工作并不是进行市场布局,而是去扑灭因为公司政策朝令夕改而触发的经销商的“怒火”。

  纵观SH药业的化妆品经营之路,一言以蔽之:一流的激情、二流的技术、三流的产品、不入流的人员与策略。但是该药业的败局并不是个案,在不少制药企业都可看到影子。正因如此,众多制药企业才会集体迷失在化妆品行业。想起曾看过的《OTC水深,RX企业慎入》的文章,笔者将其标题稍作修改,以奉劝有向化妆品领域发展意向的企业:化妆品市场水深,制药企业慎入!

  与渠道建设,不参与终端开发与维护。“新特化妆品”项目上市之初,企业也采取了“承包经营”的商业模式,由个人承包。但是,当时的项目承包人并不具备相应的经济实力,几乎橇绞挚湛眨?詈蠡故窃赟H药业的帮助下才注册了一个经营公司来运作这一项目。这样,SH药业不得不承担起市场开发、渠道建设、终端推广等所有的市场职能,等于是当起了“市场奶妈”。这与承包经营商业模式的初衷是背道而驰的。事实也证明,这一职责模糊的商业模式行不通。到2004年,该药业痛定思痛,收回了“新特化妆品”项目的经营权,改为自主经营。但是却又遇到了产品++进行有效整合,商业模式依然无法统一。

  产品组合不当

  SH药业当时的产品品类繁多,有专业祛屑的祛屑洗剂,有祛斑霜,有用于美容护理的护肤产品,还有专门针对美容院销售的美容产品。这些产品不但品类多,且在渠道上互不兼容。

  SH祛屑洗剂:主攻方向是专业祛屑,零售价达到30元/瓶,不适合在商场、超市销售,只适合在药店或专业的护发、养发中心销售,也就是说应该“当药来卖”;

  G韵祛斑霜:这是个特效化妆品,应该设立专柜并成立相应的护理中心,由经过培训的专业销售人员来销售;

  JOE系列:这是日常美容护理品类,适合于在卖场、超市、化妆品专卖店销售;

  美容院线产品:专门为美容院设计的系列产品。

  这些产品品类本来需要有不同的销售渠道和策略,现在却归于同一个品牌旗下,使得渠道无法共享,有限的市场资源不得不分散投入而无法整合,四面出击然后陷入了“四面楚歌”的境地。(慧聪网